◎梁善居（國家級實驗動物管理權威）

本人在國科會國家動物中心及國防醫學院動物中心擔任主任超過三十年，經歷到任職的機構，慢慢從績效不佳變成極獲好評的單位，因此深感受到人才栽培的重要。

1.要學習欣賞人才
有些主管很怕下屬比他強，因此用一些「奴才」，排擠真正的「人才」。要成為好主管，必須不怕同仁比你強，因為每個人都有強項；身為主管，不可能樣樣都比同仁強，因此我很珍惜專業能力強的高階主管。

比如說我在病理及微生物較強，但在遺傳學我就較弱，我不恥下問，請教這些同事，他們不因此看輕我這位主管，反倒更尊重我。我在任內也主動提拔四位副研究員成為研究員，雖然提拔為研究員不是我的權限，必須提到相關單位的主管投票決定，經過我與同仁共同的努力，我們這四位副研究員都以全票通過，升任研究員，提升單位的士氣。

2.要同仁認知成長進修會帶來希望
當初筆者到中心擔任主任時，某一組升遷的主要機會是由雇用缺晉升為聘用缺，薪水當然不一樣，而以往人甄會審查晉升人選時，只看年資，其他一概不管。因此當我初接主任時，遇到有升遷的機會，單位人甄會也提較資深者為晉升的第一人選。

但我有一次沒採納人甄會的建議，決定升第二資深者，原因是當初我想選派該組一位同仁到日本受特別訓練45天，結果沒有人願意去接受辛苦的訓練，最後就是這位第二資深者願意去受訓。他受完訓，帶回來一些新的觀念，因此我決定晉升他為聘員。

經過這事之後，該組遇到出國受訓的機會，大家都搶著去，因為他們知道，願意成長進修者，將來晉升的機會就更大了。

3.要引進可栽培的人才
單位要栽培人才，首先在延攬人員時就要嚴謹，要錄用可栽培、有潛力的人才。

記得有一次，某組要甄選一位同仁，我要求加考英文與電腦。同仁問：「本組為什麼要懂英文？」我說用同樣一份薪資，延攬一位懂英文的比不懂英文的要划算多了，因為該組的許多觀念需要參考國外的資料，英文能力好，將來這人的專業能力就可被強化，容易栽培成人才及管理者。

最後，我還要求要看候選者大學某些科目的成績，結果錄取的這位同仁，日後成為該組的重要幹部。另外，民國95年，為配合南部中心的成立，我們需延攬大量的同仁，我在薪資上開出比一般市面上更優厚的條件，結果吸引許多相關背景的菁英到我們的中心來，本中心從此有不一樣的活力與文化。

4.要使搗蛋者成為助力
記得我剛到中心，人員良莠不齊，組與組之間相處不和睦，造成管理上很大的困難。其中某組的組長個性溫和，領導能力較弱，副組長則實為地下組長，有較強的領導能力，但很有個性，較難管理，組長的命令常無法下達，造成單位工作績效受影響。

我了解狀況後，決定升副組長為組長，當時其他兩位組長覺得非常不妥，他們擔心這位同仁很難搞，極力勸阻。但我很堅持，把他升為組長，以後要求定期與我及其他兩位組長開會，我也花了不少心力，調整他的觀念及做法。最後這位令人頭痛的同事，成為很傑出的組長。

5.要懂得分工授權
一位可成為戰將的人才，必須給他舞台，如此才可磨練他們的戰技與能力。作為好的主管，要栽培人才，必須懂得分工授權。

我在國防醫學院動物中心服務時，下面有兩位很優秀的女獸醫師，為了栽培她們，我經常帶她們一起出席重要會議，讓她們能夠深入了解國內的實驗動物趨勢，及國防醫學院動物中心該扮演的角色。同時我也授權，某些重要的採購案或一定金額下的採購，會授權讓她們兩位決定，同時在打同仁考績上也讓她們參與。經十年的調教，這兩位女獸醫師，後來都成為國內實驗動物界不可多得的人才。

在聖經中，我們也可以看到保羅培養教會人才的榜樣。保羅從主耶穌領受呼召去向外邦人傳福音，他的事奉雖忙碌，但仍教導及栽培提摩太。當時有些人認為提摩太年輕而小看他，然而保羅深知提摩太是可造之材，力排眾議，後來提摩太也不負所託，在初代教會的建立上功不可沒。可見「人才的培育」是無論公司或教會機構，都很重要的一門必修課。