救火能力是經驗及團隊累積
盧克文強調，現今世代的職場環境已進入高度競爭需要不斷精進創新，主管眼中職場救火隊的關鍵特質就是「值得被信賴的」。也就是說，被交付「救火任務」的員工，必須具備「面對問題，並且解決它」的能力，這包括一個人在職場生涯中，一步一腳印培養及累積的「專業能力」、「抗壓性」以及「有效統合公司內部及外部資源」，完成交辦事項的執行力。有能力擔任職場救火隊的員工，不會是「個人英雄主義者」，而是知道怎麼「找資源」，並可以帶領團隊「打勝仗」（指解決問題）的key man（關鍵人物）。
盧克文以自身的經驗為例說，當年他踏入職場是工程師，這是純技術性的工作，後來擔任到宏達電的子公司御達的總經理，這是高階經理人的管理職；在這個過程中，他從「把自己份內的事情做到好」的員工，到帶領「一群專業的員工，共同把企業所訂的營運目標及任務做到好」的leader，這就是他在職場生涯中，當主管交辦「救火任務」時，他使命必達的表現，讓長官產生信任感以及「盧克文是一個願意承擔託付，並且有執行力的員工」的印象；在有合適的職務時，就會被提拔出任，而最重要的關鍵是「對於學習新的事物有熱情」、「願意接受上級的任務交付，特別是不擅長的領域的磨練」，從面對及探索困難，進而培養解決問題的能力。但這若是單靠個人能力是做不到的，要能找到合適的資源來完成，這就是「資源整合」resource integration的能力。
職場歷練豐富的盧克文策略長
在行有餘力時 願意伸出援手
「職場救火隊除了擁有解決問題的能力外，通常也具備不怕嘗試犯錯，願意從每次犯錯中，持續精進與學習的人格特質」盧克文說，執行救火任務的消防人員到火場執行打火任務的唯一目標就是「滅火」，從取得足夠滅火的水源到佈水線執行都是訓練有素且團隊作戰的，在職場，不會有老闆及主管會把「救火」（通常是收爛攤子）的任務交給一個他不相信會戮力以赴把問題解決掉的員工，而在實務上，主動協助同事克服工作職掌所遭遇到的瓶頸，那是「友情相挺」，不能算是「救火」，也就是說，同事之間若真要談「救火」，實務上遇到問題的那個人，去尋求主管的協助，由主管在權衡實際需要後，再來進行整合與調度，但這不會是一個有制度的職場的「常態」。
談到如何拿捏分寸，有智慧回應協助同事間公事上的「幫忙」請託，避免落入「幫過頭累死自己」以及「冷眼旁觀什麼都不幫」兩個極端？盧克文說，聖經腓立比書二章4節提醒基督徒「各人不要單顧自己的事，也要顧別人的事」，這個前提是「在自己的工作職掌上，已經可以顧得很好了」，但這絕對不是讓一個連自己都顧不好的人，去找他人幫忙自己做份內的事的藉口。
若從「職場救火」的角度，盧克文建議，當收到同事要求幫忙的請託時，當事人要衡量幫這個忙「需要花多少時間？」以及「對自己手中必須完成的工作的影響程度」，每個人都要對自己在職場的職掌忠心且負責任，幫忙有時不一定要親力親為，為同事轉介可以提供必要協助的資源（如人脈），也是一種幫忙，懂得善用「資源」及「支援」的人，就不會凡事都「有求必應」跳下去幫忙累死自己，或是「已讀不回」冷眼旁觀被同事埋怨見死不救，重點是「解決問題」，而不是「有幫就好」，而當努力到一定程度仍然無法解決問題時，一定要向主管回報，這是職場倫理及負責任的表現。
這領域我不熟 但我願意試試
盧克文重申，「沒有人主動希望成為職場救火隊，實務上通常都是碰到問題後，在面臨解決問題『撞牆期』的過程中，針對自己還欠缺能力，有意識主動去學習及裝備。」盧克文建議，當主管交付你「救火任務」時，少說「這領域我不熟，我不要做」，而是嘗試正面回應「這領域我雖不熟，但我願意試試看。」
盧克文說，就他在職場的經驗，一個得到長官信任奉派去執行「救火任務」的員工，他的上司會在過程中檢視其專業能力、抗壓性以及執行力，通常他們後來都會成為公司的「領袖」（指主管），盧克文也直言，若一個工作者於所在的職場經常成為被「救」的對象時，某種程度象徵著於所在的職掌「視野」及「能力」不足（意即不適任），需要自省及更多自我提升。
盧克文分享，他離開宏達電後，夏忠堅牧師邀請他擔任1919食物銀行策略長，當時1919食物銀行有建中央廚房的需要，而他過去有建立中央廚房的經驗，也有餐飲業相關的人脈及資源可以連結，就可以幫上忙；而擔任中華育幼機構兒童關懷協會理事長，則是因與他長期推動「品格教育」的理念相符，這都是神的恩典和預備。接這兩個職務都不是「當官」，而是幫助的角色。
盧克文感謝神，帶領他在職場因著一顆願作的心，不斷擴張他的專業領域及境界，也讓他有機會從一個工程師，成為一個可以陪伴及協助眾人解決問題的人，每個經歷都是神豐富的預備。
