【特約記者汪純怡/編譯】美國職場事工組織「最佳基督教工作場所」（Best Christian Workplaces, BCW）3月發布《2026年基督教職場狀況報告》指出，在基督徒領導的組織中工作的大多數員工（61%）都對自己的工作充滿熱情及投入（engaged），這不僅是15年來的最高水平，更幾乎是美國一般員工的兩倍。

當全球職場在後疫情時代的餘波中，仍深陷「安靜離職」（Quiet Quitting）與人才流失的困境時，這項報告展現了基督信仰職場的獨特風貌，這為信仰機構擴展國度影響力奠定了堅實基礎。

基督教機構員工投入度創歷史新高

這項報告在2025年調查了441個基督教相關組織40,137名員工，包括教會、教會附屬機構和宣教機構、救助事工、家庭事工、基督教學校（幼稚園至12年級）、高等教育、基督價值觀企業及其他非營利組織，邀請員工針對職場文化、領導風格和組織運作方式，提供匿名回饋；研究人員分析這些回應，以辨識不同類型的事工和機構在員工投入度和工作場所健康的模式與趨勢。

報告指出，大多數員工（61%）表示對工作非常投入，這些員工不僅是「人在辦公室現場」，更是真正用心參與。BCW從2010年起進行這項大規模比較研究，這一數字不僅是15年來的歷史新高，更遠高於美國整體勞動市場的31%。

「最佳基督教工作場所」執行長傑伊．布蘭斯福德（Jay Bransford）表示，積極投入的員工會帶來熱情、活力、熱忱和委身，這都能直接提升使命的影響力。

投入度關乎使命、能量、熱忱、委身

研究還表明，員工投入度愈高，組織生產力就愈高。與員工投入度較低的工作場所相比，投入度高的員工能使組織的整體生產力提升33%。

員工投入度是提升組織能力的倍增器。它可以作為衡量工作場所健康狀況的指標，也反映員工對組織使命的委身，以及為工作付出努力及投入心力的意願。

員工投入度的四大指標包括「對使命的熱情」（Passion）：對組織使命的熱情， 以及願意額外付出的心志；「能量」（Energy）：對工作的投入感與「我想在這裡工作」的自覺；「熱忱」（Enthusiasm）：推動日常工作的喜樂與動力：「委身」（Commitment）：即使有其他工作機會，仍願意繼續留在組織中服事。

員工投入度對財務帶來影響

報告指出，員工投入度是決定一家機構能否「興盛」或僅僅「勉強生存」的關鍵因素。2025年的調查顯示，仍有39%（15,653人）的員工未完全投入工作，導致受調查機構損失約3.08億美元的生產力。若將這一比例推估到全美約650萬名基督教機構員工，年度生產力損失可能高達約499億美元。

而2025年員工投入度比2024調查提升2%，為基督教職場創造了高達9.97億美元的額外生產力，這代表機構無需增加額外預算或人手，即可觸及更多生命、提供更多服務。

報告指出，員工投入度並非偶然產生，而是由領導者透過傾聽、投資人才並有目的地領導所刻意培養出來的。投入度的高低取決於多重因素，主要可歸納為八大核心驅動因素「興盛（FLOURISH）模型」：

 一、卓越的團隊（Fantastic Teams）：建立在彼此信任的基礎上，團隊能有效合作，推動創新、凝聚向心力，並具備清楚的問責機制。

二、賦予生命的工作（Life-giving Work）：讓員工看見工作的永恆價值，並有機會發揮屬靈恩賜。

三、傑出的人才（Outstanding Talent）：刻意招募並培訓具有共同價值觀的專業人才。

四、提升的成長（Uplifting Growth）：不只是培養專業技能，更促進生命與品格的持續成長。

五、獎勵性的報酬（Rewarding Compensation）：給予符合聖經公義原則的報酬；讓員工能安心工作，並滿足個人和家庭的基本需要。

六、啟發性的領導（Inspirational Leadership）：領袖以身作則，傳遞清晰的異象，激發團隊的連結、信任和成長。

七、永續的策略 （Sustainable Strategy）：不追求短線成長，而是扎根於真理的長期經營。

八、健康的溝通（Healthy Communication）：打破層級隔閡，建立透明、開放且具建設性的對話文化。

根據2025年的相對權重分析（RWA），「啟發性的領導」在影響員工投入度方面的權重最高（18.31），顯示領袖是驅動投入度的最重要因素。

調查顯示，不同基督教機構之間，存在投入度的差異，投入程度較高的包括教會（67%）、家庭事工（67%）、宣教組織 （66%）等；投入度較低的則有高等教育機構（48%）、高中以下學校（59%）、企業（59%）。

年輕世代的溝通斷層

在性別、世代及職級方面，投入度也有落差。在多類組織包括教會、機構、家庭服務事工中，女性對參與決策的滿意度均低於男性；在世代差異方面，嬰兒潮世代對機構最為委身，且更傾向感到薪酬公平，而Z世代與千禧世代對領導層的信任度較低，且更可能為了更高薪酬而跳槽；而高階領導層對「員工參與決策」的感知（87%）遠高於基層員工（66%），顯示領導層可能存在盲點。

報告特別提出在世代差異方面的觀察，嬰兒潮世代最具忠誠度與信任感，在所有機構中，都表現出最高水平的穩定性與滿意度；X世代則是穩定且中堅的群體，展現出相對穩定的職場態度；但年輕一代包括Z世代與千禧世代，在留職意願、公平薪酬感受以及對領導層的信任度上，普遍低於年長同事。

千禧世代對於外部機會持較開放的態度，對組織的委身度低於年長同事；在高等教育機構，47%的千禧世代會考慮為了更高薪酬而離開，而在基督教企業中，則有36%；而在家庭事工中，千禧世代對領導層的信任度（73%）低於X世代與嬰兒潮世代。

出生於1997到2012年的Z世代是最具挑戰性且流動性最強，被視為是最需要關注的群體，其數據反映出與前幾代人的巨大隔閡，這群人是最容易因薪酬而流失的群體。在高等教育機構，54%的Z世代對跳槽持開放態度，是嬰兒潮世代的兩倍；在基督教企業中，38%的Z世代會考慮跳槽，而嬰兒潮世代僅20%。Z世代對領導層的信任度也是最低。

報告提醒，領導者必須透過傾聽，以及建立具備競爭力的公平薪酬結構，才能防止組織能量持續流失。

員工投入度的障礙及對策

為何有的員工樂於投入，而有的員工卻投入較低？這項調查也提出了造成員工投入低的三大主要障礙，包括「領導者與同工之間的信任度低落或正在侵蝕」、「同工缺乏參與影響其工作的決策機會」以及「同工感到自己的想法和回饋未被聽取或未轉化為行動」。

報告提醒，領導層與基層員工對「溝通」的感受存在巨大差異；投入度也不可能自動維持，而是透過每日的領導決策、溝通與信任來建立的；若員工未能投入，代價將是能量的流失與宣教能力的限制。

針對這些挑戰，報告提出建議領導者採取以下具體行動來改善，包括：

一、建立高信任文化：透過透明的溝通與一致的執行力來建立信任；並謙卑地面對錯誤，領導者應練習認錯的勇氣，透過悔改與負責來修復關係。

二、創造決策參與管道：建立具體的途徑與機會，讓同工能了解重大決策，並被賦予發聲的權利，確保同工感到被納入決策過程，而非僅是被告知者。

三、重視傾聽（Listening Tours）：主動且經常性地徵求意見，並認可每一位同工的聲音；此外，不僅要聽取意見，更要具體向同工展示這些回饋如何轉化為實際行動。

四、以數據取代假設：透過匿名調查來發現領導層無法看見的盲點與信任裂痕；定期評估職場健康狀態，確保組織正朝向蓬勃發展（Flourishing）的方向前進。

使命的成敗取決於人才

這項報告結論指出，使命的成敗取決於人才。61%的員工報告自己在工作中處於投入狀態，這些員工帶來的能量、熱情、委身與使命感，直接推動了國度的影響力。而投入度是刻意培養的成果，當更多員工投入工作時，國度的影響力就會產生倍增效應。

蓬勃發展的職場是強大的見證，當領導者忠心地管理人才時，職場就會興盛，使命的影響力也會隨之增加，這不只是為了提高效率，當世人在機構的興盛中看見上帝的榮耀時，就能知道上帝是真實的、耶穌是真神兒子。

報告也呼籲基督教機構領袖回應聖經的教導：「你要詳細知道你羊群的景況，留心料理你的牛群」（箴言二十七章23節）。當人才興盛發展時，國度影響力就會隨之倍增。無論組織目前的狀況如何，只要領導者願意透過傾聽、回饋與持續改進來建立健康的企業文化，任何職場都能走上蓬勃發展之路。（資料來源：Christian Daily, workplaces.org）